Das agile Beratungsunternehmen:
Wie uns die Digitalisierung zwingt Hierarchien aufzugeben

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Von
Frank Scheffler

Ob Internet of Things, Big Data, Cloud Computing oder Social Media, die Digitalisierung ist allgegenwärtiger denn je. Dabei ist sie im Grunde nicht neu, sondern hat in den letzten Jahren lediglich an Fahrt aufgenommen. Die damit einhergehende digitale Transformation von Geschäftsprozessen, Wertschöpfungsketten, ganzen Unternehmen oder Marktsegmenten folgt diesem Trend und steigert zugleich das Bedürfnis, schneller auf äußere Einflüsse reagieren zu können. Der Schlüssel zum Erfolg ist die Agilisierung der IT, beginnend bei der agilen Entwicklung, meist basierend auf Scrum, bis zum Continuous Deployment neuer Software in die Produktion. Eine solche Transformation bringt somit unweigerlich organisatorische Änderungen mit sich, was von den meisten Kunden auch akzeptiert wird. Aber wie steht es um die IT-Beratungsunternehmen selbst, die diese Kunden dabei unterstützen wollen? Müssen auch diese sich selbst transformieren, um weiterhin effektiv beraten zu können?


Herausforderungen der Digitalisierung

Um zu verstehen, warum eine agile Organisation ein Schlüsselelement eines erfolgreichen Unternehmens im digitalen Kontext ist, sollten wir zuallererst auf die Herausforderungen der Digitalisierung selbst eingehen. Schließlich ist Agilität ja kein Selbstzweck.

  • Die Digitalisierung ist geprägt von einer exponentiellen Zunahme von Informationen, nicht zuletzt, weil es heutzutage erschwinglich ist nahezu alle Daten, z.B. das Konsumverhalten eines Kunden, zu erfassen, zu übertragen und für die weitere Verarbeitung zu speichern. Gleichzeitig ändern sich diese Daten auch immer schneller, sowohl strukturell als auch inhaltlich, so dass die Aktualität der Daten in Bezug auf deren Verarbeitungszeitpunkt heute entscheidend ist. → siehe auch das 3V-Model für Big Data
  • Zusätzlich steigt der Marktdruck durch Konkurrenten, da insbesondere die Markteintrittskosten in den letzten Jahren massiv gesunken sind. Nicht zuletzt verdanken wir dies Technologien wie dem Cloud Computing, mit dem sich heutzutage IT-Produkte binnen kürzester Zeit global betreiben lassen. Die damit einhergehende gestiegene Anzahl der Konkurrenten führt dazu, dass die Produktlebenszyklen generell stark verkürzt werden. IT-Systeme, welche für den 20-jährigen Betrieb ausgelegt sind, findet man heute zumindest im Endkundensegment immer seltener.
  • Schließlich ist die Digitalisierung per se ein globales Phänomen. Neben der Erwartungshaltung der Kunden, dass IT-Anwendungen stets und überall verfügbar sein müssen, sorgt die insgesamt verkürzte Distanz für eine globalere Konkurrenz. Sofern man als IT-Unternehmen keinem, z.B. durch Gesetzgebung, geschützten Marktsegment angehört, muss man zwangsläufig damit rechnen, dass die eigenen Geschäftsprozesse leichter angreifbar sind.
  • All dies resultiert in einer deutlich gestiegenen Anzahl disruptiver Innovationen, siehe C. Christensens “The Innovator’s Dillema”. Heute haben selbst kleine Nischenprodukte das Potenzial ganze Märkte zu überrollen und die Anzahl neuer Produkte und Innovationen steigt stetig an. Dies sorgt dafür, dass die Halbwertszeit der IT-Produkte allgemein reduziert wird, d.h. je älter ein Produkt im allgemeinen ist, umso weniger Wert kann es erbringen.

Die zunehmende Änderungsfrequenz von Daten, immer kürzere Produktlebenszyklen, geringere Stabilität der Geschäftsprozesse sowie steigende Anzahl von Innovationen fordern von den Unternehmen agiler auf den Markt und die Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Agilität stellt somit einen elementaren Erfolgsfaktor eines digitalisierten Unternehmens dar.


Von der hierarchischen Aufbauorganisation zur agilen Ablauforganisation

Schaut man sich an, wie viele heutige IT-Unternehmen organisiert sind, so findet man häufig eine klassisch hierarchische Aufbauorganisation vor.

Beginnend bei der Führungsebene, welche die Strategie für das Unternehmen vorgibt, gliedert sich das Unternehmen in Hierarchien und Teilhierarchien. Jede Organisationseinheit orientiert sich an einer einzelnen Person an der Spitze der jeweiligen Teilhierarchie und strebt stets nach der höchstmöglichen Effizienz im eigenen Bereich. Die Auslieferung neuer Software erfolgt dabei unternehmensweit und in festen Releasezyklen, typischerweise zwei bis dreimal im Jahr, da hierzu ein erhöhter Koordinationsaufwand aller Teilbereiche notwendig ist.

Nun ist eine hierarchische Aufbauorganisation per se nichts Schlechtes. Immerhin hat sie sich für das produzierende Gewerbe seit Jahrhunderten als erfolgreich bewiesen, da es hier zumeist um stabile Herstellungsprozesse für die immer gleichen Produkte geht. Vor dem Gesichtspunkt der Digitalisierung leidet diese Organisationsform jedoch an zwei wesentlichen Aspekten:

  1. Der Fokus einer solchen Organisation liegt auf der Effizienz der Teilbereiche und nicht auf der Optimierung der Gesamtdurchlaufzeit, also der schnellen Auslieferung neuer Software. Im Zweifelsfall ist man also sehr effizient beim Entwurf neuer Eimgabemasken oder der Bereitstellung virtueller Maschinen, aber die Ergebnisse werden u.U. viel zu spät weiterverarbeitet, so dass es zu hohen Zeitverlusten durch Liegezeiten kommt. Zudem fehlt es an geeigneten Feedback-Schleifen, so dass die Produktion oft einer Einbahnstraße gleicht und Fehler erst sehr spät entdeckt werden.
  2. Die Gliederung der Organisation in Hierarchien und die damit verbundenen Zielvorgaben fördern die ständige Effizienzsteigerung. Dies hat jedoch zur Folge, dass das Unternehmen zunehmend starrer wird, d.h. es kann immer schwerer auf Veränderungsbedürfnisse reagieren. Eine hochoptimierte Produktionsstraße für PKWs lässt sich nun mal nicht eben so auf beliebige andere Produktionsgüter umrüsten.

Die Unternehmen müssen ihre Organisation also agil an den Abläufen entsprechend ihrer Kunden- und Marktbedürfnisse ausrichten, wenn sie im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich sein wollen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dabei orientiert man sich an kleineren Produktinkrementen und strebt durch die enge Zusammenarbeit der verschiedenen Expertisen (früher Bereiche) eine verkürzte Durchlaufzeit von der Idee bis zur Auslieferung an. Verschiedene Ideen bzw. Produkte werden dabei parallel und nicht streng hierarchisch produziert und können unabhängig voneinander an den Kunden ausgeliefert werden. Somit kann die Unternehmensführung strategisch schneller auf entsprechende Erfolge oder eben auch Misserfolge reagieren. Gleichzeitig reduziert man so das Risiko von Produktionsfehlern, da man erstens nicht mehr alles auf eine große Gesamtauslieferung setzt und zweitens Fehler sehr viel früher entdecken kann (Fail-Fast).

Während die hierarchische Aufbauorganisation also auf Effizienzoptimierung ausgerichtet ist, dadurch aber schwerer auf Veränderungen reagieren kann, setzt man bei der agilen Ablauforganisation den Fokus auf die Effektivität, d.h. die Anpassungsfähigkeit an äußere Einflüsse.


Typische Organisation eines Beratungsunternehmens

Was bedeutet dies nun für die vielen IT-Beratungsunternehmen, welche ihre Kunden bei der digitalen Transformation unterstützen wollen? Ihr Beratungsportfolio bietet zumeist Unterstützung bei sämtlichen Problemstellungen: angefangen bei der Strategieberatung über die Konzeption bis hin zur Umsetzung, wobei letztere i.d.R. durch ein breit gefächertes Repertoire an methodischer und technologischer Expertise untermauert ist.

Schaut man sich jedoch die Organisation der meisten Beratungshäuser an, so findet man auch hier wieder eine streng hierarchische Aufbauorganisation vor. Competence Center oder ähnlich benannte Einheiten fokussieren sich auf technologische oder methodische Einzelkompetenzen und werden übergeordneten Business Units anhand entsprechender Themenfelder zugeordnet. Dadurch ergeben sich logischerweise ähnliche Probleme:

  • Die Beratungskompetenzen sind nicht darauf ausgerichtet, dem Kunden eine durchgängige bedarfsorientierte Lösung zu bieten. Während der Kunde früher tatsächlich noch einzelne Kompetenzen, z.B. Enterprise Architektur, forderte, benötigt er heute lösungsorientiertere Beratungsleistung, die sämtliche Aspekte berücksichtigt. Sind diese Aspekte jedoch unterschiedlichen Teilhierarchien zugeordnet, müssen sie aufwändig auf Kundenseite integriert werden, was nicht selten zu Lasten der Gesamtdurchlaufzeit geht. Anstatt einer problemorientierten temporären Hierarchie unter den Beratern, strahlen zudem häufig die beratungsinternen Hierarchien durch, was zusätzliche Reibungsverluste zur Folge hat.
  • Die hierarchische Strukturierung der Beratungskompetenzen resultiert zwangsläufig in einer starreren Organisationsstruktur, welche sich schwerer an sich ändernde Markteinflüsse anpassen lässt. Während wir es in den vergangenen Dekaden gewohnt waren, dass technologische und methodische Standards von langen Lebenszyklen geprägt waren, so werden auch diese heute immer kurzlebiger. Schaut man sich allein die Vielfalt und Änderungsfrequenz der Technologien im Big Data Umfeld an, so wird schnell klar, dass eine starre Organisationsstruktur hier den Trends kaum folgen geschweige denn diese mitbestimmen kann.

“The Inverse Conway Maneuver”: Auf dem Weg zum agilen Beratungsunternehmen

Melvin Conway postulierte einst, dass Organisationen stets Systeme hervorbringen, welche ihrer eigenen Kommunikationsstruktur entsprechen. Für die IT bedeutet dies, dass sich die Organisationsform meist in der Software widerspiegelt, d.h. dass diese ggf. genauso hierarchisch agiert und Abläufe daher nicht optimal an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet sind. Folgerichtig können hierarchisch organisierte Beratungsunternehmen am besten jene Kunden beraten, welche selbst hierarchisch organisiert sind und dementsprechend meist wasserfallartig ihre Produkte entwickeln. Will man als Beratungsunternehmen jene Kunden erreichen, die sich im Rahmen der digitalen Transformation agil ausrichten, kann man Conways Law nicht einfach ignorieren, sondern muss vielmehr selbst eine agile Ablauforganisation etablieren. Gemeinhin nennt man dies ein “Inverse Conway Maneuver”, d.h. man richtet seine Organisation aktiv am gewünschten Zielbild aus, in diesem Fall also dem agilen Kunden. Die Merkmale einer solchen Organisation sind:

  1. Es existieren keinerlei starre Hierarchien unter den Mitarbeitern. Natürlich wird es immer erfahrenere und weniger erfahrene Mitarbeiter geben, aber das bedeutet nicht, dass Themen nur von langgedienten Mitarbeitern definiert und verwaltet werden. Vielmehr steht es jedem Mitarbeiter frei, neue Themen einzubringen und voranzutreiben, natürlich mit dem Ziel, diese auch, früher oder später, gewinnbringend beraten zu können. Da man solche Themen i.d.R. nie als Einzelkämpfer voranbringen kann, bilden sich so zwangsläufig temporäre Hierarchien. Diese sind zwar nicht so effizient wie ihre statischen Pendants, können aber schneller auf Kundenbedürfnisse oder sich ändernde Marktbedingungen reagieren. Und da der temporären Hierarchie per Definition kein Geltungsbedürfnis im Sinne der Firmenzugehörigkeit innewohnt, fällt es leichter, weniger erfolgreiche Themen zu beenden und neue zu beginnen anstatt sich krampfhaft daran zu klammern.
  2. Gegenüber dem Kunden richtet man sich äquivalent anhand problemorientierter Domänen aus. Dazu werden die zur Problemlösung benötigten Experten zusammengeführt. Auch hier bildet sich sozusagen eine kundenorientierte temporäre Hierarchie aus. Temporär deshalb, weil sie nur solange existieren muss, wie die Lösung des Kundenproblems andauert. Geführt werden die Mitarbeiter dabei i.d.R. von dem Kollegen, der die Kundenprobleme am besten erfassen und koordinieren kann. Auch hier ist das nicht automatisch der Mitarbeiter mit der längsten Firmenzugehörigkeit.
  3. Damit das Ganze überhaupt praktisch gelebt werden kann, bedarf es einer entsprechend agilen Firmenkultur. Dabei reicht das einfache Lippenbekenntnis nicht aus, denn die Kultur steht und fällt mit dem Management. Ist dieses nach wie vor geprägt von hierarchischen Denkweisen, wird es diese immer auf die Belegschaft projizieren, ob bewusst oder unbewusst. Mitarbeiter werden also weiterhin in Hierarchien eingeordnet, wenn auch unausgesprochen. Echte Agilität wird somit unterdrückt, d.h. Mitarbeiter die die dringend benötigten Leadership-Qualitäten aufweisen, um Agilität zu etablieren, werden das Unternehmen mittelfristig verlassen. Sie spüren, dass ihre Bestrebungen Veränderungen voranzutreiben ab einem gewissen Punkt blockiert werden.

Man kann zusammenfassend sagen, dass aufkeimende Agilität in einem hierarchischen Unternehmen stets als neu oder bedrohlich empfunden werden wird. Die Organisation wehrt sich dabei ähnlich einem Organismus gegen das “Fremde” und versucht dieses abzustoßen. Das bedeutet, dass es immer Leute geben wird, die diese Agilität verhindern wollen, was letztlich zum Scheitern der Transformation von innen heraus führt. Es bleibt also nur der Weg über eine parallele Organisationsform, welche die notwendige Trennung aufweist, um der aufkeimenden Agilität Freiraum zur Entfaltung zu geben. In dieser etabliert man die agilen Prinzipien und überführt die Mitarbeiter schrittweise, stets mit Bedacht darauf, die Organisation nicht in hierarchische Denkmuster zurückverfallen zu lassen. Damit diese Organisation ihre Kunden lösungsorientiert beraten kann, ist sie insbesondere in der Anfangsphase auf zusätzliche Experten aus der alten Organisation angewiesen, d.h. diese werden mit in die agile Beratung integriert. Somit bietet sich gleichzeitig die Chance, zu beurteilen, welche der Mitarbeiter geeignet sind, in die neue Organisation nachgezogen zu werden.

Nichtsdestotrotz erzeugt auch ein solches Vorgehen unweigerlich Konflikte zwischen den Organisationen, so dass es das Ziel sein muss, die Transformation in angemessener Zeit zu vollziehen. Dabei ist nicht gesagt, dass alle Mitarbeiter in der neuen agilen Organisation ihren Platz finden werden. Wie bei jeder Transformation, werden einige das Unternehmen verlassen, andere werden sich in der alten Organisation wohler fühlen. Am Ende kann man also von einer bimodalen Beratung sprechen: das agile Beratungsunternehmen berät die agilen oder noch zu agilisierenden Kunden, während der hierarchische Teil die klassischen Kunden berät.


Referenzen

Frank Scheffler

Senior Solution Architect
Sollten Sie noch Fragen zu meinem Blogpost haben, oder sich mit mir zu einem verwandten Thema austauschen wollen, so können Sie mich gerne kontaktieren. Ich verantworte derzeit als Senior Solution Architect den Kompetenzbereich Cloud Native Application Architectures und verfüge über 15 Jahre Erfahrung in der IT, als Entwickler, Architekt, Scrum Product-Owner, Coach und Berater.

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